梁晓声先生曾经用这样四句话来描述文化：根植于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为别人着想的善良。文化在文学家的笔触中表述得非常精妙。
什么是企业文化？
企业文化就是企业中的群体思维模式和行为模式。通俗一点解释，就是说面对出现的一些事物或者问题，一个群体通常会怎么想，又会怎么做？
有一句比较流行的话：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化。可口可乐公司总裁曾经说：“假如可口可乐的全部工厂一夜之间烧光，第二天依靠它的商标也会重振旗鼓”。这句话我们可以理解为品牌的力量，其实在背后的就是企业文化。
文化是一种无形的东西，是一个企业的“性格”。这种性格是可以培养的，是有规律的，但结果却千差万别，每个企业都有一个自己的“性格”。这一点就像教育，我们知道教育是有规律的，但是我们面对同样方式的教育却不知道能培养出一个什么样的人。
教育的不确定性并不妨碍我们按照一个教育模式去培养人，否则也就不存在教育学，也就不存在学校了。教育的规律性在于，我们知道用一种方式可以培养一种性格；教育结果的不确定性是由于影响因素复杂，我们不知道某一件事情或者某一句话对特定某个人会产生什么样的影响，而这些事情每天都在发生着。
这颇有点混沌理论的味道：有规律但结果却不可预测。这也正是管理作为一门艺术的魅力。
企业文化也是如此，跟行业、社会、创始人的个性都有很大的关系，这里有企业先天的基因，也是后天持续的影响因素；同时业务文化也是可以培养的，通过管理层有意识的引导和每天做出的决策，通过企业的制度、流程，通过对每一件事情的应对和处理。
企业文化的构成
企业文化由三层内容构成，我们可以用一张图来表示。
企业文化的外在表现是视觉、诉求和行动。就像我们认识一个人一样，可以理解为观其貌、闻其声、视其行。视觉是看起来的样子，办公条件、生产环境、员工衣着、设备工装等。一个整洁有序的企业和一个杂乱不堪的企业性格是不一样的，这也是很多企业做5S（现场管理法）的原因。诉求是企业向外界传递的声音，包括它的产品特征，它对外的公告和广告语等等。行动是它的所作所为，怎样对待它的客户、供应商、同行和利益相关者。
中间层是制度、流程和标准。我们可以将之统称为规则，规则是企业群体思维和行为方式固化的载体。一个规则健全而精细的企业是严谨的，就像一部运行良好的机器一样。当然我们这里说的规则是能够有效执行的，如果是一纸空文和不存在也就没有多少区别。
核心层是使命、愿景和价值观。使命是因何而来，愿景是向何处去，价值观是如何为人。这是一个企业的内心和情怀，就像一个人的处世哲学。一个企业的思维和行为方式都源自于此，这是企业坚守的信念。
企业文化的三层是由表及里、协调一致的，共同构成了一个企业的性格。
那些文化的问题
文化是可以雕琢却不可口是心非的。多数企业对于自己的文化都有总结和表述，但有时候这种表述和行为却不尽相同。比如一个倡导诚信的企业经常拖欠供应商的货款；一个强调制度至上的企业管理者却成为首先的破坏者；一个标榜以人为本的企业并没有善待自己的员工等等。就像人们说的，有时候反复表白的正是自己欠缺的。
有的企业用某些行动破坏了自己文化的根基。一个以真材实料为立身之本的食品企业，因为更换了低价格原材料而让消费者广为诟病；一个以优质服务见长的企业形成规模之后开始店大欺客；一个倡导合作共赢的企业，因为有利可图而和供应商展开了竞争等等。
可口可乐也犯过这样的错误：因为面对百事可乐的竞争而修改了配方，结果遭至粉丝们铺天盖地的抗议，赶紧改回来才得以避免灭顶之灾。
企业文化是企业在长期的运营过程中逐步形成，不是一蹴而就的。有的企业请外脑来做文化，其实能够做的是对于文化内涵的提炼和总结，真正的文化不是短时间能够做出来的。
培养优秀的企业文化需要相当长的时间，可以说是从一点一滴做起的，而毁掉它却容易得多。就像人们说，培养一个绅士要三代人的时间，而培养流氓一代人就够了。
管理需要文化配合
文化是企业管理中不可或缺的部分，不管我们引入什么样的管理方法和工具，都需要有相匹配的文化。如果企业文化中没有这样的基因，就需要用相应的策略来制造这样的条件。
历史上，商鞅南门立木的故事家喻户晓。商鞅就是在变法之初，用这样的方式来教育民众言出必行，以确定法律的尊严，否则即使变了法又何以推行？还有孙武练兵的故事，孙武斩吴王两个爱妃以立威，可以将后宫嫔妃训练成一支军队。
不仅管理方法需要文化来匹配，塑造一种文化也需要相应的方法来实现。从这个角度来说，文化不能只靠喊出来或者贴在墙上，必须有相应的实现策略和行动，所谓知行合一。
流程管理也是如此，建设流程型组织需要技术手段，也需要在企业中培养流程文化。关于流程文化我们总结了四句话：客户意识、系统思维、权责观念、契约精神，内容会在后续文章中进行解读。